Медиа

Интервью с генеральным директором АО "ОЭЗ ППТ "Тольятти" Алексеем Пахоменко

Опубликовано: 30.05.2016 в 14:11       Просмотров: 4616

Аналитическому агентству «АВТОСТАТ» повезло попасть на встречу к гендиректору управляющей компании особой экономической зоны «Тольятти» Алексею Пахоменко сразу после визита Николя Мора. Новый президент АВТОВАЗа всерьез занялся изучением местной промышленной площадки. Пахоменко есть что рассказать, ведь за плечами опыт работы вице-президентом АВТОВАЗа по экономике и замминистра экономического развития, инвестиций и торговли Самарской области. О проблемах российских поставщиков, перспективах локализации, амбициях инвесторов и текущем состоянии дел в ОЭЗ «Тольятти» Алексей Пахоменко рассказал в интервью аналитическому агентству «АВТОСТАТ».

Алексей Пахоменко, генеральный директор АО «ОЭЗ ППТ «Тольятти» («АВТОСТАТ»)

- Алексей Владимирович, буквально перед нами у Вас в гостях был Николя Мор. С какой целью встречались, о чем договорились?

- Николя Мор заинтересовался особой экономической зоной после нашей встречи в апреле на заседании Комитета по развитию кооперации и локализации производства в автомобильной промышленности Союза машиностроителей России. Тогда я ему представил проект, и мы договорились о личном визите. Мне приятно, что он состоялся и новый президент посетил нашу площадку. Мы ставили задачу презентовать проект полностью, начиная от истории создания и до текущего его статуса. Г-н Мор посетил одно из действующих производств, площадку «Сие Аутмотив Рус» (Испания), которая производит алюминиевые детали для нового поколения двигателей Renault.

- Его больше всего заинтересовал этот вид комплектующих или это самое прогрессивное предприятие здесь на сегодняшний день?

- Мы порекомендовали это предприятие, посчитав, что оно самое интересное в контексте встречи, поскольку там достаточный уровень переработки, высокий уровень автоматизации, сложная номенклатура. Хотя и остальные производства, которые у нас размещены, достойны внимания.

- Каковы были его впечатления? Насколько он владеет ситуацией?

- Ему понравился проект, понравилось производство. Он знает компанию «Сие Аутомотив», работал с ней еще до АВТОВАЗа, знаком с ее руководством. Он абсолютно компетентен в поставщиках, знает их ценовые возможности, понимает номенклатуру и очень сильно ориентирован на локализацию. Текущих поставщиков, которые приняли решение работать в ОЭЗ «Тольятти», Николя Мор обещал внимательно рассмотреть и по возможности поддержать объемами. Обещал содействовать тому, чтобы АВТОВАЗ обратил свое внимание на ОЭЗ как на перспективную площадку для сокращения издержек и развития локализации.

- Вы непосредственно занимались экономическими вопросами на самом высоком уровне, как на АВТОВАЗе, так и в правительстве Самарской области. Вы видите разницу между подходом Андерссона и Мора?

- И люди, и менеджеры не бывают абсолютно одинаковыми, разница есть всегда. Другое дело, в каком направлении новый капитан корабля будет его вести, и эти ощущения, наверное, важны для того, чтобы понять, что будет происходить.

Если говорить о г-не Андерссоне, это «человек-молния»: он принимает быстрые решения, ожидает результат и наслаждается результатом. Либо не наслаждается… В случае с г-ном Мором мне представляется, что этот человек более вдумчивый, он тратит большее времени на то, чтобы оценить ситуацию, изучить вопрос и очень аккуратно идет вперед. Это, мне кажется, самая правильная стратегия в сегодняшней ситуации. Компания досталась ему в очень тяжелом положении – я бы сказал, что это самое тяжелое положение за всю историю АВТОВАЗа. И выходить из ситуации, принимая скоропалительные, иногда эмоциональные решения, может быть очень опасно. Николя Мор идет четко намеченным, последовательным курсом изучения обстановки и принятия решений. Сейчас он находится на стадии накопления информации и осознания текущего состояния дел. И это мне импонирует.

- На прошедшем недавно съезде Союза машиностроителей на АВТОВАЗе Мор ясно дал понять, что намерен не только работать с местными компаниями, но и локализовывать производства иностранных поставщиков. Выполнимая ли это задача?

- Cначала нужно ответить на вопрос, для чего вообще нужна локализация. Есть разные мнения на этот счет: некоторые считают, что достаточно ввезти качественные комплектующие из-за рубежа и собирать здесь автомобили. Не очень большой в текущем состоянии объем местного рынка и валютные колебания можно компенсировать либо на других площадках, либо в долгосрочной перспективе. Но мне кажется, что это неправильные рассуждения.

Для того, чтобы собрать автомобиль, который будет продаваться массово – а массовый автомобиль, в моем понимании, должен стоить не больше 12 – 14 средних заработных плат – нужно всерьез задуматься о локализации. Объясню почему. Сейчас покупательская способность падает, и люди ждут автомобиль, который, с одной стороны, будет по карману, а с другой, удовлетворит современные требования потребителя, которые очень выросли. Желание заплатить меньше, но получить европейский автомобиль, удовлетворить очень трудно. Это возможно только применив технологические возможности иностранных компаний по производству автокомпонентов с разворачиванием производства здесь и с использованием тех ресурсов, которые есть здесь. Это просто дешевле. Поэтому то, что Мор заявляет, он будет делать, другого пути нет.

- Мор все-таки будет приводить поставщиков или дотягивать качество местных до нужного уровня?

- Я думаю, в каждом отдельном случае будет отдельное решение. Потому что есть российские поставщики, которые имеют высокий уровень организации производства. Есть те, кто своими производственными показателями даже выше, чем иностранные – их вообще не нужно трогать, с ними надо просто работать, обозначая стратегию по годам – и тогда они будут развиваться. Есть те, кому нужно помогать, задавая требования по качеству и философии продукта, чтобы они подтягивались. Есть те, кто вообще никогда к этому не придет, и их нужно заменять. В любом случае, ни один автопроизводитель в мире не может быть без серьезно проработанного и наполненного пояса поставщиков первого, второго, третьего уровней. Это предстоит сделать. Поэтому сказать, что завтра всех наших поставщиков заменят иностранцы – это неправильно.

- Будущее все-таки за глобальными поставщиками?

- От глобализации мы не уйдем. У иностранных компаний по определению есть преференции по сравнению с нашими поставщиками – все они являются глобальными и имеют возможность поставлять больший объем продукции, нежели поставщик на российском рынке. Если российский поставщик, имеющий даже крупные заказы на АВТОВАЗе, даже в самые хорошие времена имеет заказ под миллион штук (я имею в виду то, что было раньше), то глобальный поставщик, который поставляет деталь на все модели трех – четырех производителей, может иметь от трех до пяти миллионов штук. Его себестоимость единицы продукции с учетом унификации будет меньше. У наших поставщиков есть шансы стать глобальными, но это очень тяжелый, тернистый путь. Либо есть вариант стать частью глобальной системы поставок, создав СП. Многие по этому пути идут.

- Кто, например?

- Здесь каждый поставщик оценивает свои мощности, выбирая тот или иной путь, изучая управленческую команду и финансовую устойчивость потенциального партнера. Кто-то идет на слияния – поглощения, принимая новую культуру производства, но при этом жертвуя часть пакета собственности. Есть примеры такого сотрудничества, когда СП создают компании из одной страны. Например, завод «Атсумитек Тойота Цусе Рус», который мы запустили в ОЭЗ в апреле этого года. Здесь учредителями выступают две японские компании – Toyota Tsusho Corporation и Atsumitec Co., Ltd. Так что это обычные требования глобального рынка, диктуемые экономикой создания продукта.

- Вы думаете, наши поставщики готовы к слияниям как экономически, так и психологически? Большинство из них ведь старой закалки и вряд ли готовы отдать часть бизнеса иностранцам…

- Во-первых, «старая закалка» - хороший термин. Потому что старая закалка – самая надежная. С точки зрения «готовы – не готовы» есть примеры, когда эти сделки проходят. Мало того, иностранные компании, когда приходят на наш рынок, предпочитают искать местного партнера. Потому что они не понимают логику нашего рынка, менталитет, им нужна опора. Они часто ко мне обращаются: «Помоги с партнером». То, что для многих это тяжелое решение и есть опасения того, что бизнес будет кем-то контролироваться, это действительно так. Но мне кажется, что эти опасения есть у тех, кто мыслит недалеко.

- Что же делать, если наши поставщики не мыслят дальше пределов Самарской области?

- Плохо, когда производители компонентов не понимают, что автомобильный мир глобален. Если Тойота и GM выпускают по 10 млн автомобилей в год, а мы выпускаем сейчас 400 тыс. – конечно, и те, и другие будут называться автопроизводителями, но кратность объема просто несопоставима. Если расходы разделить на 400 тыс., это будет одна себестоимость, а на 10 млн – другая. В Китае продается 20 млн автомобилей в год, из них порядка 17 – 18 млн они производят самостоятельно. Вдумайтесь в цифры! Поэтому тем, кто глобально мыслит и думает оставаться на автомобильном рынке, придется идти на осознание, что сотрудничество выгоднее, чем прямая конкуренция, поскольку все наши поставщики недофинансированы. Еще один аспект – доступ к финансовым ресурсам. Иностранцам легче получить деньги под развитие производства, российским компаниям это сделать сложнее.

- Раз мы заговорили про финансы, коснемся убытков АВТОВАЗа за прошлый год. Как Вы думаете, такие неутешительные результаты – это следствие непродуманной экономической стратегии экс-руководства, либо проблема все же заключалась в конфликте с поставщиками?

- На мой взгляд, причин было две. Первая – это кадровая неразбериха. Люди приходили на работу и не знали, будет ли она у них завтра. В таком режиме они были неспособны принимать решения и нести ответственность за них – я сейчас говорю обо всех уровнях управления.

У Полякова Виктора Николаевича, который был одновременно гендиректором завода и министром автомобильной промышленности СССР, был принцип: когда он приглашал человека на работу, он давал три месяца на то, чтобы специалист или руководитель перевез семью в Тольятти. Если этого не происходило, то специалист терял работу. Это касалось абсолютно всех руководителей. Это означало, что если ты невдумчиво подходишь к организации производства или принятию решений, то в первую очередь наносишь ущерб месту, где ты живешь. И это очень серьезный мотиватор в подходе к принятию решений на любом уровне.

В случае с Бу Андерссоном была обратная ситуация: каждый знал, что он в любую секунду может потерять работу. Наверное, эта стратегия где-то могла бы быть оправдана, но на АВТОВАЗе, полагаю, она была ошибочной. Это первое.

Второе: была полностью разрушена и не установлена новая система экономического анализа принятия решений. Это означает, что любое решение, которое принимается, будь то развитие новой модели, организация производства, объем выпуска, стратегия компании – всегда должен проходить экономический анализ внутри предприятия. Что произошло: экономическая служба фактически была уничтожена. В последний раз в том виде, в котором в ней работал я, она существовала при Александре Владимировиче Кобенко (сейчас министр инвестиций и экономического развития Самарской области – прим. ред.). Не могу сказать, что там происходило дальше, поскольку уже не вовлечен в это, но люди, с которыми я работал в экономической службе, практически все покинули завод.

Создать экономическую службу крайне сложно: невозможно набрать умных людей и за месяц сделать из них команду, которая будет отслеживать многоуровневый процесс создания продукта. Таким образом, принимаемые решения не имели экономической обоснованности. Последствия, которые мы видим – стратегические ошибки касаемо экономики. Вот два момента, которые, на мой взгляд, были критичными в работе г-на Андерссона.

- А упреки в том, что он приводил иностранных поставщиков и игнорировал местных, обоснованы?

- Это то же самое. Экономическая система управления предприятием - это фильтр. Вы берете любое решение и запускаете в этот фильтр, например, «хочу поставщика X». Система, если она выстроена, никогда не позволит это сделать. Потому что она будет давать оценку и настоящей, и последующей цене продукта, и применяемости, и унификации – выйдет ответ: «Нет», «Да», «Да, но…». Если этой системы нет, руководитель пользуется обрывочной информацией, собственным восприятием, информацией с рынка и принимает решение на ощущениях. Я вижу, что очень многие решения принимались эмоционально, без нужного прохождения по регламенту. Крупная компания не может работать без разумной бюрократии, которая сдерживает от скоропалительных и эмоциональных решений любого руководителя. Это ее основная функция.

- Вернемся к особой экономической зоне «Тольятти». В прошлом году вы рассказывали нам, что ряд работающих резидентов готовятся к экспорту своей продукции. Чего удалось достичь за год?

- На сегодняшний день у ОЭЗ 17 резидентов, 12 из них – компании, которые занимаются выпуском автомобильных комплектующих. Запущено шесть заводов, пять из них занимаются производством автокомпонентов. Если взять условный объем пяти заводов, то большая часть сейчас поставляется для нужд альянса АВТОВАЗ-Renault-Nissan – около 60%. Остальные 40% - иные потребители, как на территории РФ, так и за ее пределами. Но в целом сейчас мы можем говорить о складывающейся тенденции. Нашим резидентам выгоднее работать на экспорт. Например, «Сие Аутомотив» поставляет продукцию на экспорт, и его доля растет, хотя первоначально планировалось, и это было прописано в бизнес-плане, что основным потребителем будет все же альянс АВТОВАЗ-Renault Nissan. Но сложилась другая ситуация.

Примерно то же самое происходит и с заводом «Нобель Автомотив Русиа». Сейчас компания покрывает широкий номенклатурный ряд и практически охватывает все сборочные заводы на территории РФ, а также осуществляет поставки в другие страны. Номенклатура расширяется, достаточно сказать, что они работают в три смены, как и «Сие Аутомотив», что по нынешним временам не так уж и плохо.

Кроме того, открытый в апреле завод «Атсумитек Тойота Цусе Рус» также рассматривает возможность поставки своей продукции в Европу, поскольку ситуация на российском рынке пока туманная. И если изначально у них были относительно скромные планы, то после открытия завода они серьезно хотят развить направление экспорта, поскольку из-за курсовой разницы это выгодно. Остальные компании также размышляют над этим.

- В последнее время много говорится о том, что государство должно предпринять какие-то конкретные меры, чтобы поддержать локализацию производства автокомпонентов. Что именно может сделать государство, какие льготы дать, помимо действующих, чтобы отрасль поднялась? Пока ничего конкретного мы не слышим…

- Вы и не услышите ничего конкретного в текущей рыночной ситуации. Потому что единственной движущей силой любого развития является спрос. Все соглашения, которые были подписаны со стороны государства и тот инструментарий, который государство применяло в части поддержки – это постановление 566 (Постановление Правительства РФ от 16 сентября 2006 г. № 566 «О внесении изменений в Таможенный тариф Российской Федерации в отношении автокомпонентов, ввозимых для промышленной сборки» – прим. ред.). Это очень серьезный, мощный инструмент – когда на период запуска производства компании, если она подписывалась на локализацию, давали нулевую таможенную пошлину.
Так вот, этим производителям ничего больше не нужно в случае, если вы даете им гарантированный заказ. Невозможно, например, моторное производство поставить, если объем потребления меньше 300 тыс. штук. Невозможно поставить разработку силового агрегата и трансмиссии до тех пор, пока не будет спрос на рынке хотя бы больше 2 млн. единиц. В противном случае мы так и будем тащить сюда инженерные решения.

- На каком этапе находится решение вопроса по законсервированному проекту GM-AVTOVAZ(компания «Джей Ви Системз», дочка GM-AVTOVAZ, резидент ОЭЗ – прим. ред.)? Вы ведь еще являетесь советником губернатора Самарской области, а ведь именно областные власти пытаются найти кредит, чтобы достроить этот завод. Каковы успехи в этом направлении?

- Пока нет точной стратегии от основных акционеров – компании General Motors. Все зависит от того, насколько лояльны к проекту будут банки. Понятно, что они сейчас сдержанно финансируют автопром. Компания пытается получить кредит, потому что степень готовности здания очень высокая, и если оно еще пару лет простоит так, то его уже можно будет перебирать заново.

- Вы сейчас как-то обслуживаете это здание? Внутри есть оборудование?

- Нет, его охраняет и содержит компания, это не наша зона ответственности. Насколько мне известно, почти все оборудование туда завезено, оно не смонтировано, стоит в упакованном виде, это все собственность «Джей Ви Системз».

- Насколько интересна, например, идея аренды этих мощностей другими производителями? Вы не предлагали такую идею собственникам?

- Мы предлагали несколько сценариев использования этой площадки. Но до тех пор, пока основной владелец не определится, будет ли он производить здесь продукцию – и вообще по судьбе проекта – и не объявит об этом, любые движения по перепрофилированию этой площадки нецелесообразны. Мы почти достигли видения структуры проекта с г-ном Андерссоном, но руководство АВТОВАЗа сменилось. Сейчас г-н Мор изучает ситуацию, мы говорили достаточно подробно по этому проекту, он будет рассматривать вопрос на уровне руководства завода, где станет ясно, какова будет позиция одного из акционеров, то есть АВТОВАЗа. Бегать искать денег, пока сам собственник не определился, пустое занятие.

- Изначально это предприятие было задумано как «якорное» на территории ОЭЗ, разве нет? А теперь кого считать «якорем»?

- Этот завод не являлся никогда для нас ключевым предприятием для развития площадки. Изначально это было самое больше предприятие по объему инвестиций и рабочим местам – это правда. Но «якорное» не означает системообразующее. У нас системообразующим предприятием автомобильной промышленности (с учетом объемов производства) является АВТОВАЗ, а не GM-AVTOVAZ. Поэтому на сегодняшний день «якорь» для нас в части образования площадки все-таки АВТОВАЗ. Что касается GM-AVTOVAZ, это очень важный для нас проект с точки зрения брендинга и возможностей развития будущих продуктов предприятия. Если бы GM-AVTOVAZ пожелал поставить новые модели на производство, мы бы дали ему здесь возможность развиться и, может быть, часть поставщиков работала бы на него. Сегодня основная масса работает на АВТОВАЗ и другие автозаводы: Ford, Citroen, Renault и др. Но хочу подчеркнуть, что мы намерены от автопрома постепенно отходить.

- Каким образом? Ведь получается, что все действующие предприятия ОЭЗ заняты в автомобильной промышленности…

- Действительно, первыми пришли автокомпонентщики и, действительно, большая часть наших резидентов – это автокомпонентная группа. Но никто никогда не заявлял, что ОЭЗ будет рассчитана только на автокомпонентое производство. То, что они пока единственные и что Тольятти якобы остается моногородом – это абсолютно неправильное суждение. В прошлом году мы запустили производство промышленных газов «Праксайр Самара». Ожидаем «Тольяттинскую бумажную фабрику», следующим будет «Озон Фарм» - это все неавтомобильные производства. В прошлом году в декабре мы пописали соглашение с компанией «Керамогранит Кеда», это производство строительных материалов. Будущие резиденты, с которыми у нас ведутся переговоры, также все из неавтомобильного производства: это переработка металла, военная промышленность и др. 
Вектор на уход от монозависимости задан и он будет выдерживаться. Но он не может быть мощным с первого дня реализации. Ровно так же несправедливо то, что мы автокомпонентщиков больше никогда не примем – нет, конечно. Будем принимать, исходя из того, что это будут серьезные компании с серьезными намерениями.

Источник: АВТОСТАТ

Подписаться на новости пресс-службы
Наверх